In de laatste blogpost besprak ik Key Performance Indicators (KPI's) voor optimaal kwaliteitsmanagement. Toch is het is niet alleen belangrijk om de KPI's en de trends te berekenen, maar ook om de hoofdoorzaak van bepaalde problemen te begrijpen en deze oorzaken aan te pakken.
Hiervoor moeten gegevens geanalyseerd worden. Vaak verzamelen bedrijven gegevens, maar doen er niets mee. Dit resulteert in veel gemiste kansen.
In maart 2017 heb ik samen met 33 andere ondernemers een week lang een zakelijke training gevolgd in Dubai. Daar kwam een ondernemer die handelt in glazen deuren, tabletten, tafels, muren, enz. naar me toe en zei: "Ik wil mijn bedrijf laten groeien, maar voordat ik dat kan doen, moet ik mijn afval onder controle hebben. Als ik dat niet doe en mijn bedrijf verdubbelt, zal mijn afval ook verdubbelen en zullen de kosten enorm zijn. Dus ik moet dit beter onder controle krijgen, maar ik weet niet hoe. Kan u me helpen?
Een maand later had ik een meeting met hem en de vrouw die verantwoordelijk is voor de operationele kant van het bedrijf.
Tijdens het gesprek met hen kwamen ze op één woord voor glas dat ze moeten weggooien: afval. Om ze beter te begrijpen en helpen, moesten we nauwkeuriger zijn en ons verdiepen in het afvaldossier en de foto's van glasplaten die moesten worden herwerkt of weggegooid.
Alleen al door naar de foto's te kijken, konden we verschillende categorieën vaststellen: van kleine beschadigingen aan de zijkant van een glasplaat tot hele ontbrekende hoeken of een foutieve snijding (bv. verkeerde maat).
De stapel met beschadigde producten groeide zo snel dat het duidelijk werd dat dit de focus van de oefening van die dag zou zijn. Dit is de eerste stap in het oplossen van problemen: het grotere probleem opsplitsen in kleinere, bepalen waar je je op gaat richten en nadenken wat je het meeste pijn bezorgt, of dat nu in tijd, geld of frustratie is.
De beschadigde producten moesten herwerkt worden: de zijde waar de beschadiging was, moest verwijderd worden, het verwijderde glas kon niet meer worden gebruikt en werd daarom als afval gedefinieerd. Afhankelijk van waar de beschadiging ontstond, was het mogelijk dat er een heel eindproduct moest worden weggegooid. De producten werden op maat gemaakt en als de beschadiging aan het einde van het proces voorkwam, werd het hele product als afval beschouwd.
Dan vond de tweede raffinage plaats: de stapel met de beschadigde producten werd weer afgebroken tot waar in het proces de beschadiging het eerst optrad. Gelukkig was de stapel met beschadigingen erg klein en naarmate we meer aan het begin van het proces kwamen, zagen we de stapel groeien.
We hebben niet te snel conclusies getrokken door direct naar de grootste stapel te gaan. We wilden de kosten van het afval verminderen, wat betekende dat we rekening moesten houden met de financiën: wat waren de kosten van het herwerken, niet verkopen of reproduceren van een product? Hoe vaak is er een tekort ontstaan? Hoewel de beschadigde eindproducten een enorme kostenpost waren voor het bedrijf, bleek het niet de grootste te zijn.
We besloten om te beginnen met de grootste stapel: aan het begin van het proces. Toen ben ik begonnen met het tekenen van een visgraat of Ishikawa-diagram. Aan de rechterkant zetten we de beschadigde glasplaten op het moment dat ze in het productieproces komen. Vervolgens hebben we de zes mogelijke oorzaakcategorieën toegevoegd: machine, methode, mens, materiaal, meting en moeder natuur.
Vervolgens hebben we ons opnieuw verdiept in de gegevens en de 2 hoofdcategorieën geïdentificeerd: methode en mens binnen het uitlaadproces van de glasplaten die afkomstig zijn van de leverancier. We besloten te beginnen met de methode van uitladen "omdat hier goede, bekwame mensen werken en het zeer onwaarschijnlijk is dat dat de hoofdoorzaak zou zijn".
Hierna hebben we de volgende visgraat aan het schema toegevoegd, met als hoofdprobleem de beschadiging van glas tijdens het uitladen. De bepalende variant leek de mens-categorie te zijn. We analyseerden deze categorie verder volgens de '5x waarom methode': waarom heeft een van de twee operators meer gebreken dan de andere? Ze hebben iets andere manieren van uitladen, maar waarom? Toen bleek dat er geen instructies beschikbaar waren over hoe er uitgeladen moest worden.
We hebben de processtroom van de best presterende operator uitgetekend en de manier van werken zelfs licht verbeterd. Vervolgens hebben we een video opgenomen van het uiteindelijke uitlaadproces en deze gebruikt als trainingsmateriaal voor operators. Zo konden ze op eender welk moment herbekijken hoe het uitladen van de glasplaten uit de vrachtwagen diende verlopen.
Een jaar later werd de hoeveelheid afval met 76% verminderd.
Albert Einstein werd ooit gevraagd wat hij zou doen als hij een uur de tijd had om een levensbedreigend probleem op te lossen. Hierop antwoordde hij dat hij:
Dit is een voorbeeld van een gestructureerde en effectieve manier om een probleem te benaderen, een mindset die u kan helpen bij het aanpakken van bepaalde problemen.
Zou u wat hulp kunnen gebruiken bij het oplossen van uw probleem? Aarzel niet om contact op te nemen met QuontinuIm.